Samenwerken met andere organisaties

Er wordt geen project of ontwikkeling op de rails gezet, of vanaf moment één wordt ‘samenwerken’ bestempeld als de weg die is te gaan. Is dit nu het nieuwe cliché bij overheden en instellingen dat alleen maar leidt tot overspannen verwachtingen? Of liggen waardevolle en blijvende allianties werkelijk in het verschiet? En wanneer de intenties oprecht zijn en geen windowdressing, welke hindernissen doen zich dan voor en hoe kun je die hindernissen nemen?

U vindt het vast verwonderlijk dat deze vragen meestal niet al aan het begin van een traject gesteld worden, terwijl elke organisatie wel kan getuigen van moeizame ervaringen. Laten we de vijf belangrijkste moeilijkheden bij samenwerken eens in beeld brengen. En vervolgens kijken wat we daarvan kunnen leren.

De vijf problemen

1. Verschillen in belangen en sturingsmechanismen
   Samenwerken is iets anders dan fuseren: er blijft een aparte leiding en een apart bestuur. Er blijven aparte belangen en elke organisatie houdt haar eigen sturingsmechanisme. Het reilen en zeilen van de eigen organisatie blijft toch belangrijker dan het belang of de doelen van het samenwerkingsverband.
   
   
2. Het perspectief van de medewerker
   Elke medewerker die activiteiten verricht voor het samenwerkingsverband krijgt te maken met verschillen tussen de belangen van de eigen organisatie en die van de samenwerking. Die verschillen komen bovenop de verschillen in belangen die zich binnen de eigen organisatie voordoen. Elke organisatie heeft namelijk al te maken met verschillen tussen het belang van de organisatie en het persoonlijke belang van elke medewerker binnen de organisatie. Samenwerken tussen organisaties is dus ‘moeilijk in het kwadraat’.
   
   
3. De momentopname versus de lange termijn
   Alle fraaie intenties bij het aangaan van de samenwerking zijn en blijven een momentopname. Wanneer iemand op een sleutelpositie naar een andere functie vertrekt, zal zijn of haar opvolger – ook al is het onbedoeld – weer een eigen stempel drukken op intenties, interpretaties of aanpak. Om nog maar te zwijgen van ieders persoonlijke stijl, die in de ene context wel en in de andere context niet succesvol kan zijn. Opgebouwd vertrouwen kan dan zomaar verdampen.
   
   
4. ‘Wat levert het ons op?’
   Het is onmogelijk dat alle organisaties dezelfde netto-opbrengst van de samenwerking zullen ervaren. Op enig moment komt onvermijdelijk herprioritering aan de orde bij de partners die relatief weinig netto-toegevoegde waarde ervaren. De kans is dan groot dat tenminste één organisatie de balans tussen investering en opbrengst onvoldoende vindt en het toneel geheel of gedeeltelijk verlaat. Dit kan vervolgens zomaar leiden tot een ‘domino-effect’.
   
   
5. Gedeelde inhoudelijke visie
   Kostenbesparing of het binnenhalen van een subsidie zijn elementen die onvoldoende gewicht hebben om een duurzame samenwerking te realiseren, zo blijkt uit de praktijk. Een gezamenlijke visie op de inhoud is echt noodzakelijk als fundament. Toch wordt de optie op financieel voordeel wel vaak als drijfveer bij samenwerking gepresenteerd. Helaas laat de praktijk van de overheidsfinanciën zien dat, bij welke beslissing dan ook, het incasseren van de voordelen langer duurt dan de bestuursperiode van vier jaar. Dat komt omdat meestal eerst extra kosten moeten worden gemaakt. Zodra de besparing daadwerkelijk aan de orde komt en verzilverd kan worden, is er niemand meer die erop stuurt om die aanvankelijke bedoeling om te besparen te realiseren. Besparingen lekken dan weg in de vorm van nieuwe activiteiten en daarmee hogere kosten.
   

Deze vijf problemen komen u misschien als vanzelfsprekend voor. Toch blijken ze bij vrijwel elke moeizame samenwerking de werkelijke knelpunten. Dit zijn de leerpunten:

• Samenwerken helpt als dat leidt tot producten en diensten die in de ogen van de samenwerkingspartners meer waarde hebben voor de samenleving, bijvoorbeeld doordat ze beter op elkaar zijn afgestemd. Inwoners hebben bijvoorbeeld belang bij goed openbaar vervoer, maar afstemming van de verschillende soorten OV, qua tijdsplanning, plaats en aansluiting van de verschillende soorten en voorziening is minstens zo belangrijk. Elk aspect van de publieke sector levert moeiteloos een reeks van zulke voorbeelden, waarbij het bereiken van maatschappelijke doelen is gebaat bij samenwerken met andere organisaties en/of inwoners.
• Samenwerken kan ook helpen bij het versterken van de interne bedrijfsvoering van een organisatie, maar alleen als de samenwerkingspartners daarbij een gedeelde inhoudelijke visie hebben op die bedrijfsvoering.
• Samenwerken is in alle gevallen een optie die (periodiek) moet worden afgewogen tegen andere, zoals: ‘zelf doen’, ‘inkopen/inhuren’ of ‘fuseren’. Welke optie heeft de beste prijs-kwaliteitverhouding, rekening houdend met de kosten van goed opdrachtgeverschap (contracteren, stimuleren en toezicht houden) en voortdurend veranderende omstandigheden.
• Flexibele allianties, met verschillende partnerpartijen en verschillende professionals per doel of product, blijken succesvoller dan vaste en onveranderbare constructies. Ad hoc zijn dan wisselingen mogelijk, afhankelijk van de actuele context. Leg dan aan het begin van de samenwerking vast hoe het in- en uittreden uit het samenwerkingsverband in zijn werk gaat, met welke financiële consequenties. Dat bespaart op latere momenten een heleboel negatieve energie en frustratie.
• Zorg ervoor dat de verwachtingen van de samenwerking realistisch blijven en dat er geen cynisme optreedt bij een tegenslag. Blijf daarbij de doelen van de eigen organisatie in het vizier houden; keer daar steeds naar terug bij alle afwegingen. Wat wilden we ook al weer bereiken met de samenwerking, en waarom?

Ontwerp voor uzelf een mechanisme om dit vizier steeds open te houden, in elk gesprek, in iedere vergadering en bij elke evaluatie. Want ook dingen die vanzelfsprekend lijken, spreken vaak niet vanzelf.

Partnerbijdrage

Auteur: Toine van Helden
Senior adviseur bij BMC en auteur van het boek ‘Succesvol doelen bereiken’